Forskare: Så kan svenska sjukhus klara nästa katastrof eller kris

Af Ritva Rosenbäck
Universitetslektor Högskolan Väst

Covid 19-pandemin blottlade brister i Sveriges sjukhus kapacitet och krishanteringsförmåga. För att undersöka hur dessa utmaningar kan adresseras och förbättras i framtida kriser genomförde jag en djupgående studie inom ramen för min doktorsavhandling. Jag undersökte både hur kapacitetsplaneringen på svenska sjukhus hanterades under pandemin och vad som kan göras för att stärka krisberedskapen framöver.

Vårdpersonal kände sig otillräcklig

Den största utmaningen för sjukhusen var att öka kapaciteten – och att göra detta med kompetenta medarbetare – då behoven steg på grund av svårt sjuka pandemipatienter. Medarbetare behövde förflyttas, främst till intensivvårdsavdelningen (IVA), men även till akutmottagningar och slutenvårdsavdelningar.

De medarbetare som blev förflyttade, frivilligt eller ej, fick ofta utföra uppgifter som de saknade specialistkompetens för, vilket gjorde att de kände sig oförberedda, osäkra och otillräckliga. Samtidigt var många medarbetare rädda för att de själva, eller deras nära och kära, skulle drabbas av svår sjukdom eftersom de kunde ta med sig infektionen hem från arbetet.

Mina studier visar att skillnaderna mellan en stor olycka och en pandemi är betydande. En pandemi varar längre och vårdbehovet förändras i vågor, till skillnad från en olycka som oftast är kort och plötslig. Vidare skiljer sig informationsflödet, där det i en pandemi uppstår på sjukhusen genom vårdgivarnas nätverk och när patienter anländer. Informationen vid en olycka överförs i stället från en räddningsledare på plats till regionens krisledning.

Låt rätt personer fatta beslut

Det förändrade informationsflödet ledde till att den regionala krisledningen fick inaktuell och bristfällig information, vilket försvårade möjligheten att fatta tidiga, genomtänkta och förankrade beslut. En slutsats man kan dra är att de som har bäst och mest aktuell information bör få styra och fatta beslut, medan övriga i organisationen i största möjliga mån bör bidra till att täcka de uttryckta behoven.

Min avhandling behandlar också betydelsen av vårdprofessionens medverkan i beslutsfattandet. Ledningen på ett av de studerade sjukhusen införde en så kallad stegvis kausalitetsplanering, vilket fungerade väl och gav tydlighet och en gemensam strävan mot samma mål. Samtidigt hade medarbetarna friheten att lösa frågan om ”hur”.

Samma sjukhus upplevde i början av pandemin en mycket osäker leveranssituation. Då skapades dygnet runt-leveranser baserade på en realtidsanpassad timkonsumtion, vilket möjliggjordes genom nära kommunikation och tillit mellan internleverantörer och enhetschefer.

I början är en pandemi okänd och sedan föränderlig, vilket innebär att organisationen snabbt måste anpassa sig. Därför är det väsentligt att stödja det kontinuerliga lärandet.

Otillräckliga beredskapsplaner

I min avhandling har jag kombinerat Demings förbättringscykel – som beskriver att förbättringar bör införas med en cykel av ”plan, do, study and act” – med forskning kring organisatoriskt lärande, ”storytelling” och maktspel. Slutsatserna visar att genom att låta ledare med uppbyggt förtroende i organisationen leda och skapa öppenhet, undvika maktspel och främja positiv ”storytelling” skapas en trygg arbetsmiljö som förbättrar personalens välmående. Det bidrar även till den rörlighet som behövs under en pandemi.

Mina studier beskriver att krisen hanterades väl genom att organisationerna agerade dynamiskt och var öppna för lärande. Dock identifierades brister såsom otillräckliga beredskapsplaner, bristande personalrörlighet och en odynamisk krisledning, särskilt på regionnivå.

Flexibilitet, kommunikation och ett starkt organisatoriskt lärande är några av nycklarna för att framgångsrikt hantera kriser i framtiden. Det kan vara värdefulla insikter inför framtida pandemihantering.

debatt@altinget.se